Fact based
Data, process observation, management interviews and operational evidence are combined into one coherent view.
Strategy · Organisation · Operations · Implementation
From strategic intent
to measurable performance.
Senior management consulting for organisations that need more than a diagnosis: a clear fact base, a workable target model, disciplined implementation and measurable business impact.
A practical consulting philosophy
The value of consulting begins where analysis becomes implementation.
Management problems are rarely isolated. A capacity shortfall may be rooted in planning, governance, maintenance, process design or decision quality. A cost issue may actually be a stability issue. A strategic ambition may fail because responsibilities, metrics and operating routines do not support it.
The work therefore treats strategy, organisation and day-to-day operations as one system. The objective is not to create a theoretical ideal, but to identify the actual performance gap, understand its causes, select interventions with a clear business case and carry those interventions through to stable operation.
Business-value driven
Improvement opportunities are prioritised by impact, feasibility, risk, required effort and expected return.
Implementation focused
The target state is translated into owners, actions, milestones, governance and operating routines—not left as a presentation.
Measurable
Baseline and target metrics are established early so that progress can be demonstrated in performance, stability, quality and financial impact.
Operational excellence
Loss rarely occurs in only one place.
Hidden capacity, waiting, failure, rework and unnecessary effort usually emerge from interactions between process design, organisation, systems and management decisions. Improvement starts by making those interactions visible.
Services
One integrated system.
Multiple points of intervention.
The scope is shaped around the actual business problem. Services can be used independently, but the strongest results typically come from linking strategic direction, organisational capability and operational execution.
01
Strategy & decision support
Clarifying direction before resources are committed.
Strategy work converts ambition into a decision-ready framework. It starts with the current position, tests strategic alternatives and defines the choices that matter: where to compete, what to prioritise, what capabilities are required and what needs to change first.
- Strategic situation and competitiveness analysis
- Vision, objectives and strategic target systems
- Evaluation of strategic options and scenarios
- Business case and decision preparation
- Strategic programme architecture and prioritisation
Client benefit: fewer implicit assumptions, clearer trade-offs, more disciplined capital and management attention, and a strategy that can actually be translated into operating requirements.
02
Organisation & governance
Making accountability, authority and decision flow explicit.
Organisational performance depends on more than an organisation chart. The work examines how responsibilities are distributed, how decisions are made, where interfaces fail and whether managers have the mandate, information and routines needed to run the organisation effectively.
- Organisational structure and span-of-control analysis
- Roles, responsibilities and interface design
- Management competencies and leadership routines
- Governance, decision rights and escalation paths
- Management systems and operating cadence
Client benefit: faster decisions, fewer responsibility gaps, reduced duplication, clearer ownership and a management structure that supports—not obstructs—execution.
03
Operational excellence
Finding and realising the performance gap in daily operations.
Operational diagnostics focus on the client’s concrete performance gap rather than generic benchmarking. Processes are observed, data is challenged, loss mechanisms are quantified and improvement levers are connected to operational and financial outcomes.
- Production and service-process efficiency
- Capacity, bottleneck and loss analysis
- Waiting, defects, rework and instability reduction
- Procurement and sales effectiveness
- Process redesign and know-how management
- Performance routines and KPI systems
Client benefit: more useful output from existing assets and labour, lower avoidable cost, improved quality and delivery stability, and a quantified path from operational action to cash and ROI.
04
Industrial performance & maintenance
Connecting equipment reliability with production economics.
In asset-intensive operations, production, maintenance, planning, spare parts, operator routines and management priorities form one performance system. The diagnostic approach follows downtime and loss back to their operating causes, then converts findings into a practical reliability and productivity programme.
- Downtime and recurring-failure analysis
- Planned, corrective and emergency maintenance mix
- Maintenance workload, utilisation and role clarity
- Critical-equipment prioritisation and action planning
- OEE and loss-tree design
- Planning, scheduling and maintenance governance
Client benefit: reduced technical loss, better use of maintenance capacity, fewer repeated failures, more stable production plans and a stronger link between reliability work and economic value.
05
Performance management & analytics
Turning operational data into management decisions.
Many organisations have data but lack a management system that converts it into timely action. The work defines the right metric hierarchy, establishes a baseline, separates symptoms from drivers and creates review routines that connect performance deviations to decisions and owners.
- KPI architecture from executive to operational level
- Baseline definition and performance-gap quantification
- Driver trees, loss trees and root-cause views
- Management dashboards and review logic
- Data quality and reporting-process assessment
- Decision-oriented analytics and scenario modelling
Client benefit: less reporting noise, faster recognition of deviations, stronger accountability and a common fact base for management decisions.
06
Implementation & transformation
Moving from target state to stable new behaviour.
Implementation is treated as a separate management discipline. Actions are sequenced, responsibilities are assigned, decision points are explicit and progress is tracked against operational and financial outcomes. Where necessary, the programme is stabilised before ownership is fully transferred.
- Target operating model implementation
- Prioritised action portfolios and roadmaps
- Programme governance and management support
- Owner, milestone and dependency management
- Benefits tracking and corrective intervention
- Stabilisation and handover into line management
Client benefit: less implementation drift, clearer ownership, earlier visibility of obstacles and a greater probability that improvements survive after the project phase ends.
Business impact
Improvement is measured in results—not activity.
Metrics, baseline and expected business impact are defined at the beginning of the programme. The aim is not to maximise the number of initiatives, but to build a manageable set of interventions that improves performance and remains stable.
Performance×Stability×Management system=Result
CapacityMore useful output from the same asset and working-time base.
CostLess loss, failure, rework and unnecessary effort.
QualityMore stable processes, fewer deviations and more predictable execution.
Cash / ROIFinancial impact tracked from intervention through sustainable benefit.
Engagement model
A transparent route from situation to result.
Every phase has a defined purpose, a decision point and a tangible output. Work only moves forward when the next step has a clear task and business value.
01
1–2 weeks*
Assessment & diagnosis
Build a fact-based view of the current state, identify performance gaps, size improvement potential and define the project programme.
Outputs: situation map · potential · priorities · project scope02
2–6 weeks*
Analysis & concept
Quantify improvement potential, compare options, define the target state and translate the concept into a structured implementation plan.
Outputs: target state · business case · action plan · decision package03
8–24+ weeks*
Implementation
Introduce changes, support management, resolve dependencies and track whether actions are producing the intended operational effect.
Outputs: implemented changes · management routines · stabilisation04
Continuous*
Control & benefit tracking
Monitor KPIs, confirm realised benefit and intervene when performance drifts away from the intended target.
Outputs: KPI control · benefit tracking · sustainability check*Indicative only. Duration and depth depend on the problem, organisation size, available data and implementation ambition.
Selected experience
Complex operating environments, addressed without a template mentality.
Performance and loss reduction
Diagnostics and improvement programmes across production processes, equipment effectiveness, maintenance, planning and operating discipline.
Structures and management systems
Clarification of responsibilities, decision rights, interfaces, management roles and governance where organisational complexity slows execution.
Operating-model improvement
Structured analysis and implementation support in environments where accountability, service quality, regulation and stakeholder requirements intersect.
Process and management effectiveness
Fact-based review of workflows, organisational interfaces and decision mechanisms with emphasis on transparency, control and measurable performance.
European project environments
Management consulting and implementation experience across multiple European countries and international project settings.
From concept to stable operation
Programmes that extend beyond diagnosis into implementation, benefits tracking, management support and stabilisation of the new operating model.
Professional profile
Senior consulting experience with direct involvement in the work.
András Molnár has worked as a management consultant since 1995. His work has focused on strategy, organisational design, operating-model improvement, operational performance and implementation in industrial, institutional and financial-service environments.
The consulting style is hands-on and evidence driven: working directly with management and operational teams, challenging assumptions against data and process reality, and translating analysis into implementable decisions.
Current roleManaging Director
BR International Management Consulting
FounderSelek and Miller's Consulting
Management consulting
1995 →continuous management-consulting career
12+ yearsexperience with international consulting firms
100+successfully completed consulting engagements
EUpractical experience in international project environments
A useful first question
Where is the performance gap whose removal would create the greatest business value?
That question usually defines a better starting point than a pre-packaged methodology.
Facebookpage link placeholderStrategie · Organisation · Operations · Umsetzung
Von der strategischen Absicht
zur messbaren Leistung.
Senior Management Consulting für Organisationen, die mehr als eine Diagnose benötigen: eine belastbare Faktenbasis, ein umsetzbares Zielbild, disziplinierte Implementierung und messbare Geschäftswirkung.
Eine praxisorientierte Beratungsphilosophie
Der Wert von Beratung beginnt dort, wo Analyse in Umsetzung übergeht.
Managementprobleme sind selten isoliert. Ein Kapazitätsengpass kann seine Ursache in Planung, Governance, Instandhaltung, Prozessgestaltung oder Entscheidungsqualität haben. Ein Kostenproblem kann in Wahrheit ein Stabilitätsproblem sein. Eine strategische Ambition kann scheitern, weil Verantwortlichkeiten, Kennzahlen und Führungsroutinen sie nicht tragen.
Deshalb werden Strategie, Organisation und Tagesgeschäft als ein zusammenhängendes System betrachtet. Ziel ist nicht ein theoretisches Ideal, sondern die tatsächliche Leistungslücke zu identifizieren, ihre Ursachen zu verstehen, Maßnahmen mit belastbarem Business Case auszuwählen und bis in einen stabilen Betriebszustand umzusetzen.
Faktenbasiert
Daten, Prozessbeobachtung, Managementinterviews und operative Evidenz werden zu einem konsistenten Gesamtbild verbunden.
Am Geschäftswert orientiert
Verbesserungspotenziale werden nach Wirkung, Machbarkeit, Risiko, Aufwand und erwarteter Rendite priorisiert.
Umsetzungsorientiert
Das Zielbild wird in Verantwortliche, Maßnahmen, Meilensteine, Governance und Routinen übersetzt – und bleibt nicht in einer Präsentation.
Messbar
Baseline und Zielgrößen werden früh definiert, damit Fortschritt in Leistung, Stabilität, Qualität und finanzieller Wirkung nachweisbar ist.
Operational Excellence
Verluste entstehen selten nur an einer Stelle.
Verdeckte Kapazität, Wartezeiten, Ausfälle, Nacharbeit und unnötiger Aufwand entstehen meist aus dem Zusammenspiel von Prozessdesign, Organisation, Systemen und Managemententscheidungen. Verbesserung beginnt damit, diese Zusammenhänge sichtbar zu machen.
Leistungen
Ein integriertes System.
Mehrere Ansatzpunkte.
Der Umfang richtet sich nach dem konkreten Geschäftsproblem. Leistungen können einzeln eingesetzt werden; die stärkste Wirkung entsteht jedoch meist durch die Verbindung von strategischer Richtung, organisatorischer Fähigkeit und operativer Umsetzung.
01
Strategie & Entscheidungsunterstützung
Richtung klären, bevor Ressourcen gebunden werden.
Strategiearbeit übersetzt Ambition in einen entscheidungsreifen Rahmen. Ausgangspunkt ist die aktuelle Position; strategische Alternativen werden geprüft und die wesentlichen Entscheidungen definiert: Wo wird gespielt, was hat Priorität, welche Fähigkeiten werden benötigt und was muss zuerst verändert werden?
- Strategische Standort- und Wettbewerbsanalyse
- Vision, Ziele und strategisches Zielsystem
- Bewertung strategischer Optionen und Szenarien
- Business Case und Entscheidungsvorbereitung
- Architektur und Priorisierung strategischer Programme
Nutzen für den Kunden: weniger implizite Annahmen, klarere Zielkonflikte, disziplinierterer Einsatz von Kapital und Managementaufmerksamkeit sowie eine Strategie, die in operative Anforderungen übersetzt werden kann.
02
Organisation & Governance
Verantwortung, Befugnisse und Entscheidungswege explizit machen.
Organisatorische Leistung hängt von mehr als einem Organigramm ab. Analysiert wird, wie Verantwortung verteilt ist, wie Entscheidungen getroffen werden, wo Schnittstellen versagen und ob Führungskräfte Mandat, Information und Routinen für wirksame Steuerung besitzen.
- Organisationsstruktur und Führungsspannen
- Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen
- Führungskompetenzen und Führungsroutinen
- Governance, Entscheidungsrechte und Eskalationswege
- Managementsysteme und Steuerungsrhythmus
Nutzen für den Kunden: schnellere Entscheidungen, weniger Verantwortungslücken, weniger Doppelarbeit, klarere Ownership und eine Organisation, die Umsetzung unterstützt statt behindert.
03
Operational Excellence
Leistungslücken im Tagesgeschäft identifizieren und realisieren.
Operative Diagnosen fokussieren die konkrete Leistungslücke des Kunden statt generischer Benchmarks. Prozesse werden beobachtet, Daten kritisch geprüft, Verlustmechanismen quantifiziert und Verbesserungshebel mit operativen und finanziellen Ergebnissen verknüpft.
- Produktions- und Serviceprozesseffizienz
- Kapazitäts-, Engpass- und Verlustanalyse
- Reduktion von Wartezeit, Fehlern, Nacharbeit und Instabilität
- Beschaffungs- und Vertriebseffektivität
- Prozessneugestaltung und Know-how-Management
- Performance-Routinen und KPI-Systeme
Nutzen für den Kunden: mehr nutzbarer Output aus vorhandenen Assets und Arbeitszeit, geringere vermeidbare Kosten, bessere Qualität und Liefertreue sowie ein quantifizierter Weg von operativen Maßnahmen zu Cash und ROI.
04
Industrial Performance & Instandhaltung
Anlagenzuverlässigkeit mit Produktionsökonomie verbinden.
In anlagenintensiven Betrieben bilden Produktion, Instandhaltung, Planung, Ersatzteile, Operator-Routinen und Managementprioritäten ein gemeinsames Leistungssystem. Die Diagnose verfolgt Stillstände und Verluste zu ihren betrieblichen Ursachen zurück und übersetzt die Erkenntnisse in ein praktisches Zuverlässigkeits- und Produktivitätsprogramm.
- Stillstands- und Wiederholfehleranalyse
- Mix aus geplanter, korrektiver und Notfall-Instandhaltung
- Arbeitslast, Auslastung und Rollenklarheit der Instandhaltung
- Priorisierung kritischer Anlagen und Aktionsplanung
- OEE- und Verlustbaum-Design
- Planung, Scheduling und Instandhaltungs-Governance
Nutzen für den Kunden: weniger technische Verluste, bessere Nutzung der Instandhaltungskapazität, weniger Wiederholfehler, stabilere Produktionspläne und eine stärkere Verbindung zwischen Zuverlässigkeit und wirtschaftlichem Wert.
05
Performance Management & Analytics
Operative Daten in Managemententscheidungen übersetzen.
Viele Organisationen verfügen über Daten, aber nicht über ein Managementsystem, das daraus rechtzeitig Handlungen ableitet. Definiert werden die richtige Kennzahlenhierarchie, eine belastbare Baseline, die Trennung von Symptomen und Treibern sowie Review-Routinen, die Abweichungen mit Entscheidungen und Verantwortlichen verbinden.
- KPI-Architektur von Executive- bis operativer Ebene
- Baseline und Quantifizierung der Leistungslücke
- Treiberbäume, Verlustbäume und Root-Cause-Sichten
- Management-Dashboards und Review-Logik
- Datenqualität und Reporting-Prozess
- Entscheidungsorientierte Analytik und Szenariomodellierung
Nutzen für den Kunden: weniger Reporting-Rauschen, schnellere Erkennung von Abweichungen, stärkere Verantwortlichkeit und eine gemeinsame Faktenbasis für Managemententscheidungen.
06
Implementierung & Transformation
Vom Zielbild zu stabilem neuen Verhalten.
Implementierung wird als eigene Managementdisziplin behandelt. Maßnahmen werden sequenziert, Verantwortlichkeiten zugeordnet, Entscheidungspunkte explizit gemacht und Fortschritt an operativen und finanziellen Ergebnissen gemessen. Wo nötig, wird das Programm stabilisiert, bevor die volle Ownership übergeben wird.
- Implementierung des Target Operating Model
- Priorisierte Maßnahmenportfolios und Roadmaps
- Programm-Governance und Managementunterstützung
- Owner-, Meilenstein- und Abhängigkeitsmanagement
- Benefit-Tracking und korrigierende Eingriffe
- Stabilisierung und Übergabe an die Linie
Nutzen für den Kunden: weniger Umsetzungsdrift, klarere Ownership, frühere Sichtbarkeit von Hindernissen und eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass Verbesserungen nach der Projektphase bestehen bleiben.
Geschäftswirkung
Verbesserung wird an Ergebnissen gemessen – nicht an Aktivität.
Kennzahlen, Baseline und erwartete Geschäftswirkung werden zu Beginn des Programms definiert. Ziel ist nicht die maximale Zahl von Initiativen, sondern ein steuerbares Maßnahmenportfolio, das Leistung verbessert und stabil bleibt.
Leistung×Stabilität×Managementsystem=Ergebnis
KapazitätMehr nutzbarer Output aus derselben Anlagen- und Arbeitszeitbasis.
KostenWeniger Verluste, Ausfälle, Nacharbeit und unnötiger Aufwand.
QualitätStabilere Prozesse, weniger Abweichungen und planbarere Ausführung.
Cash / ROIFinanzielle Wirkung vom Eingriff bis zum nachhaltigen Nutzen verfolgt.
Zusammenarbeitsmodell
Ein transparenter Weg von der Ausgangslage zum Ergebnis.
Jede Phase hat einen klaren Zweck, einen Entscheidungspunkt und ein greifbares Ergebnis. Der nächste Schritt beginnt erst, wenn Aufgabe und Geschäftswert eindeutig sind.
01
1–2 Wochen*
Assessment & Diagnose
Faktenbasiertes Bild des Ist-Zustands aufbauen, Leistungslücken identifizieren, Verbesserungspotenzial quantifizieren und das Projektprogramm definieren.
Outputs: Situationsbild · Potenzial · Prioritäten · Projektumfang02
2–6 Wochen*
Analyse & Konzept
Verbesserungspotenzial quantifizieren, Optionen vergleichen, Zielzustand definieren und das Konzept in einen strukturierten Umsetzungsplan übersetzen.
Outputs: Zielzustand · Business Case · Aktionsplan · Entscheidungsvorlage03
8–24+ Wochen*
Implementierung
Veränderungen einführen, Management unterstützen, Abhängigkeiten lösen und prüfen, ob Maßnahmen die geplante operative Wirkung erzeugen.
Outputs: implementierte Veränderungen · Managementroutinen · Stabilisierung04
Kontinuierlich*
Kontrolle & Benefit Tracking
KPIs überwachen, realisierten Nutzen bestätigen und eingreifen, wenn Leistung vom Zielzustand abweicht.
Outputs: KPI-Steuerung · Benefit Tracking · Nachhaltigkeitscheck*Nur Richtwerte. Dauer und Tiefe hängen von Problem, Organisationsgröße, Datenverfügbarkeit und Umsetzungsambition ab.
Ausgewählte Erfahrung
Komplexe Betriebsumfelder – ohne Schablonenmentalität bearbeitet.
Performance- und Verlustreduktion
Diagnosen und Verbesserungsprogramme entlang von Produktionsprozessen, Anlageneffektivität, Instandhaltung, Planung und operativer Disziplin.
Strukturen und Managementsysteme
Klärung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrechten, Schnittstellen, Managementrollen und Governance, wenn Komplexität die Umsetzung verlangsamt.
Verbesserung von Operating Models
Strukturierte Analyse und Umsetzungsunterstützung dort, wo Verantwortlichkeit, Servicequalität, Regulierung und Stakeholder-Anforderungen zusammentreffen.
Prozess- und Managementeffektivität
Faktenbasierte Überprüfung von Workflows, organisatorischen Schnittstellen und Entscheidungsmechanismen mit Fokus auf Transparenz, Kontrolle und messbare Leistung.
Europäische Projektumfelder
Management-Consulting- und Umsetzungserfahrung in mehreren europäischen Ländern und internationalen Projektsettings.
Vom Konzept zum stabilen Betrieb
Programme, die über Diagnose hinaus bis zu Implementierung, Benefit Tracking, Managementunterstützung und Stabilisierung des neuen Operating Models reichen.
Berufliches Profil
Senior-Beratungserfahrung mit direkter Mitarbeit im Projekt.
András Molnár arbeitet seit 1995 als Managementberater. Seine Tätigkeit konzentriert sich auf Strategie, Organisationsdesign, Operating-Model-Verbesserung, operative Performance und Implementierung in industriellen, institutionellen und finanzdienstleistungsnahen Umfeldern.
Der Beratungsstil ist hands-on und evidenzbasiert: direkte Zusammenarbeit mit Management und operativen Teams, Abgleich von Annahmen mit Daten und Prozessrealität und Übersetzung der Analyse in umsetzbare Entscheidungen.
Aktuelle FunktionGeschäftsführer
BR International Management Consulting
GründerSelek and Miller's Consulting
Management Consulting
1995 →durchgängige Management-Consulting-Laufbahn
12+ JahreErfahrung bei internationalen Beratungsgesellschaften
100+erfolgreich abgeschlossene Beratungsmandate
EUpraktische Erfahrung in internationalen Projektumfeldern
Eine nützliche erste Frage
Wo liegt heute die Leistungslücke, deren Schließung den größten Geschäftswert schaffen würde?
Diese Frage ist meist ein besserer Ausgangspunkt als eine vorgefertigte Methodik.
FacebookPlatzhalter für SeitenlinkStratégia · Szervezet · Működés · Megvalósítás
A stratégiai szándéktól
a mérhető teljesítményig.
Senior vezetési tanácsadás olyan szervezetek számára, amelyeknek a diagnózisnál többre van szükségük: világos tényalapra, működőképes célállapotra, fegyelmezett megvalósításra és mérhető üzleti hatásra.
Gyakorlati tanácsadási filozófia
A tanácsadás értéke ott kezdődik, ahol az elemzés megvalósítássá válik.
A vezetési problémák ritkán elszigeteltek. Egy kapacitáshiány oka lehet a tervezésben, az irányításban, a karbantartásban, a folyamatok kialakításában vagy a döntések minőségében. Egy költségprobléma valójában stabilitási probléma lehet. Egy stratégiai ambíció pedig elbukhat, ha a felelősségek, a mérőszámok és a működési rutinok nem támogatják.
Ezért a munka a stratégiát, a szervezetet és a napi működést egységes rendszerként kezeli. A cél nem egy elméleti ideál felépítése, hanem a tényleges teljesítményrés azonosítása, okainak megértése, üzleti alapon indokolható beavatkozások kiválasztása és azok stabil működésig történő végigvitele.
Tényalapú
Az adatok, a folyamatmegfigyelés, a vezetői interjúk és az operatív bizonyítékok egyetlen koherens helyzetképpé állnak össze.
Üzleti értékre épül
A fejlesztési lehetőségek hatás, megvalósíthatóság, kockázat, ráfordítás és várható megtérülés alapján kerülnek prioritásra.
Megvalósítás-központú
A célállapot felelősökre, akciókra, mérföldkövekre, irányításra és működési rutinokra fordul le – nem marad prezentáció.
Mérhető
A baseline és a célmutatók már a projekt elején rögzítésre kerülnek, így a teljesítmény-, stabilitás-, minőség- és pénzügyi javulás tényszerűen követhető.
Operatív kiválóság
A veszteség ritkán egyetlen helyen keletkezik.
A rejtett kapacitás, a várakozás, a meghibásodás, az újramunka és a felesleges ráfordítás rendszerint a folyamatok, a szervezet, a rendszerek és a vezetői döntések kölcsönhatásából alakul ki. A fejlesztés első lépése ezeknek az összefüggéseknek a láthatóvá tétele.
Szolgáltatások
Egy integrált rendszer.
Több beavatkozási pont.
A feladat terjedelmét mindig a tényleges üzleti probléma határozza meg. A szolgáltatások külön is igénybe vehetők, de a legerősebb eredmény jellemzően a stratégiai irány, a szervezeti képesség és az operatív végrehajtás összekapcsolásából születik.
01
Stratégia és döntéstámogatás
Irány kijelölése, mielőtt erőforrásokat kötünk le.
A stratégiai munka az ambíciót döntésre alkalmas keretrendszerré alakítja. A kiinduló helyzetből indul, teszteli a stratégiai alternatívákat, majd meghatározza a lényegi döntéseket: hol érdemes versenyezni, mit kell prioritásként kezelni, milyen képességekre van szükség, és mit kell először megváltoztatni.
- Stratégiai helyzet- és versenyképességi elemzés
- Jövőkép, célok és stratégiai célrendszer
- Stratégiai opciók és forgatókönyvek értékelése
- Üzleti eset és döntés-előkészítés
- Stratégiai programarchitektúra és prioritások
Ügyfél-előny: kevesebb rejtett feltételezés, tisztább kompromisszumok, fegyelmezettebb tőke- és vezetői figyelem, valamint olyan stratégia, amely tényleges működési követelményekké fordítható.
02
Szervezet és irányítás
Felelősség, hatáskör és döntési folyamat egyértelművé tétele.
A szervezeti teljesítmény jóval több egy szervezeti ábránál. A munka azt vizsgálja, hogyan oszlanak meg a felelősségek, hogyan születnek a döntések, hol hibásak a kapcsolódási pontok, és rendelkeznek-e a vezetők a hatékony működtetéshez szükséges felhatalmazással, információval és rutinokkal.
- Szervezeti struktúra és vezetői span elemzés
- Szerepek, felelősségek és interfészek kialakítása
- Vezetői kompetenciák és vezetési rutinok
- Irányítás, döntési jogok és eszkalációs utak
- Vezetési rendszerek és működési ritmus
Ügyfél-előny: gyorsabb döntések, kevesebb felelősségi rés, kisebb párhuzamosság, egyértelműbb tulajdonosi felelősség és végrehajtást támogató szervezet.
03
Operatív kiválóság
A napi működés teljesítményrésének feltárása és realizálása.
Az operatív diagnózis nem általános benchmarkokra, hanem az adott ügyfél konkrét teljesítményrésére koncentrál. Megfigyeljük a folyamatokat, megkérdőjelezzük az adatokat, számszerűsítjük a veszteségmechanizmusokat, és a fejlesztési lehetőségeket összekapcsoljuk az operatív és pénzügyi eredménnyel.
- Termelési és szolgáltatási folyamatok hatékonysága
- Kapacitás-, szűk keresztmetszet- és veszteségelemzés
- Várakozás, hibák, újramunka és instabilitás csökkentése
- Beszerzési és értékesítési hatékonyság
- Folyamat-újratervezés és know-how menedzsment
- Teljesítményrutinok és KPI-rendszerek
Ügyfél-előny: több hasznos output a meglévő eszköz- és munkaidőből, kisebb elkerülhető költség, jobb minőség és szállítási stabilitás, valamint számszerűsített út az operatív intézkedéstől a cash és ROI hatásig.
04
Ipari teljesítmény és karbantartás
A berendezés-megbízhatóság összekapcsolása a termelés gazdaságosságával.
Eszközigényes működésben a termelés, a karbantartás, a tervezés, a pótalkatrészek, az operátori rutinok és a vezetői prioritások egyetlen teljesítményrendszert alkotnak. A diagnózis a leállásokat és veszteségeket a működési okokig vezeti vissza, majd gyakorlati megbízhatósági és termelékenységi programmá alakítja a megállapításokat.
- Leállás- és ismétlődő hibaanalízis
- Tervezett, korrektív és sürgősségi karbantartási mix
- Karbantartási terhelés, kihasználtság és szereptisztaság
- Kritikus berendezések priorizálása és akciótervezés
- OEE- és veszteségfa kialakítása
- Tervezés, ütemezés és karbantartási irányítás
Ügyfél-előny: kevesebb műszaki veszteség, jobb karbantartási kapacitáskihasználás, kevesebb ismétlődő hiba, stabilabb termelési tervek és erősebb kapcsolat a megbízhatóság és a gazdasági érték között.
05
Teljesítménymenedzsment és analitika
Az operatív adatok vezetői döntésekké alakítása.
Sok szervezet rendelkezik adatokkal, de nincs olyan vezetési rendszere, amely ezeket időben cselekvéssé alakítaná. A munka meghatározza a megfelelő mutatószám-hierarchiát, a baseline-t, elkülöníti a tüneteket a valódi hajtóerőktől, és olyan review-rutinokat alakít ki, amelyek az eltéréseket döntésekhez és felelősökhöz kötik.
- KPI-architektúra vezetői és operatív szinten
- Baseline és teljesítményrés számszerűsítése
- Driver tree, loss tree és gyökérok nézetek
- Vezetői dashboardok és review-logika
- Adatminőség és riporting folyamat értékelése
- Döntésorientált analitika és forgatókönyv-modellezés
Ügyfél-előny: kevesebb riportzaj, gyorsabb eltérésfelismerés, erősebb felelősség és közös tényalap a vezetői döntésekhez.
06
Megvalósítás és transzformáció
A célállapottól a stabil új működésig.
A megvalósítást önálló vezetési diszciplínaként kezeljük. Az akciókat sorrendbe rendezzük, felelősöket rendelünk hozzájuk, egyértelmű döntési pontokat alakítunk ki, és a haladást operatív és pénzügyi eredményekhez mérjük. Szükség esetén a programot stabilizáljuk, mielőtt a teljes felelősség visszakerül a vonali vezetéshez.
- Target operating model bevezetése
- Prioritásos akcióportfóliók és roadmapek
- Programirányítás és vezetői támogatás
- Felelős-, mérföldkő- és függőségkezelés
- Eredménykövetés és korrekciós beavatkozás
- Stabilizálás és átadás a vonali vezetésnek
Ügyfél-előny: kevesebb végrehajtási elcsúszás, tisztább felelősség, az akadályok korábbi felismerése és nagyobb esély arra, hogy a fejlesztések a projekt lezárása után is fennmaradjanak.
Üzleti hatás
A javulást eredményben mérjük – nem aktivitásban.
A projekt elején meghatározzuk a mérőszámokat, a baseline-t és az elvárt üzleti hatást. A cél nem a kezdeményezések számának maximalizálása, hanem olyan kezelhető beavatkozási portfólió kialakítása, amely javítja a teljesítményt és tartósan működik.
Teljesítmény×Stabilitás×Vezetői rendszer=Eredmény
KapacitásTöbb hasznos output ugyanabból az eszköz- és munkaidőből.
KöltségKevesebb veszteség, hiba, újramunka és felesleges ráfordítás.
MinőségStabilabb folyamatok, kevesebb eltérés és kiszámíthatóbb végrehajtás.
Cash / ROIA változás pénzügyi hatásának követése a beavatkozástól a fenntartható eredményig.
Együttműködési modell
Átlátható út a helyzetképtől az eredményig.
Minden fázisnak egyértelmű célja, döntési pontja és kézzelfogható outputja van. A következő lépés csak akkor indul, ha annak feladata és üzleti értéke világos.
01
1–2 hét*
Felmérés és diagnózis
Tényalapú helyzetkép kialakítása, teljesítményrések azonosítása, fejlesztési potenciál számszerűsítése és a projektprogram meghatározása.
Output: helyzetkép · potenciál · prioritások · projektterjedelem02
2–6 hét*
Elemzés és koncepció
A javítási potenciál számszerűsítése, opciók összevetése, célállapot meghatározása és strukturált megvalósítási terv készítése.
Output: célállapot · üzleti eset · akcióterv · döntési csomag03
8–24+ hét*
Megvalósítás
Változások bevezetése, vezetői támogatás, függőségek feloldása és annak követése, hogy az intézkedések valóban létrehozzák-e a kívánt operatív hatást.
Output: bevezetett változások · vezetői rutinok · stabilizálás04
Folyamatos*
Kontroll és eredménykövetés
KPI-k nyomon követése, a realizált eredmény visszaigazolása és beavatkozás, ha a teljesítmény eltér a célállapottól.
Output: KPI-kontroll · eredménykövetés · fenntarthatósági ellenőrzés*Irányadó időtartamok. A tényleges hossz és mélység a problémától, a szervezet méretétől, az elérhető adatoktól és a megvalósítási ambíciótól függ.
Kiválasztott tapasztalat
Komplex működési környezetek – sablonmentes megközelítéssel.
Teljesítmény- és veszteségcsökkentés
Diagnózisok és fejlesztési programok termelési folyamatok, berendezéshatékonyság, karbantartás, tervezés és működési fegyelem területén.
Struktúrák és vezetési rendszerek
Felelősségek, döntési jogok, kapcsolódási pontok, vezetői szerepek és irányítás tisztázása ott, ahol a szervezeti komplexitás lassítja a végrehajtást.
Működési modell fejlesztése
Strukturált elemzés és megvalósítási támogatás olyan környezetekben, ahol a felelősség, a szolgáltatási minőség, a szabályozás és az érintetti elvárások találkoznak.
Folyamat- és vezetési hatékonyság
Munkafolyamatok, szervezeti interfészek és döntési mechanizmusok tényalapú áttekintése, különös tekintettel az átláthatóságra, kontrollra és mérhető teljesítményre.
Európai projektkörnyezet
Vezetési tanácsadási és megvalósítási tapasztalat több európai országban és nemzetközi projektkörnyezetben.
A koncepciótól a stabil működésig
Olyan programok, amelyek a diagnózison túl a megvalósításra, eredménykövetésre, vezetői támogatásra és az új működési modell stabilizálására is kiterjednek.
Szakmai profil
Senior tanácsadói tapasztalat közvetlen szakmai részvétellel.
Molnár András 1995 óta dolgozik vezetési tanácsadóként. Munkája a stratégia, a szervezettervezés, a működési modellek fejlesztése, az operatív teljesítmény és a megvalósítás területeire koncentrál ipari, intézményi és pénzügyi szolgáltatási környezetben.
A tanácsadási stílus gyakorlati és tényalapú: közvetlen együttműködés a vezetőkkel és az operatív csapatokkal, a feltételezések összevetése az adatokkal és a valós folyamatokkal, majd az elemzés lefordítása végrehajtható döntésekké.
Jelenlegi szerepÜgyvezető igazgató
BR International Management Consulting
AlapítóSelek and Miller's Consulting
Vezetési tanácsadás
1995 →folyamatos vezetési tanácsadói pálya
12+ évtapasztalat nemzetközi tanácsadócégeknél
100+sikeresen lezárt tanácsadói megbízás
EUgyakorlati tapasztalat nemzetközi projektkörnyezetben
Egy hasznos első kérdés
Hol van ma az a teljesítményrés, amelynek megszüntetése a legnagyobb üzleti értéket teremtené?
Ez a kérdés rendszerint jobb kiindulópont, mint egy előre csomagolt módszertan.
Facebookoldallink helye